Mentre è stata ampiamente acquisita la nozione che la conoscenza è centrale per l'attività economica, non è cambiato il pensiero prevalente che il trasferimento di conoscenza avvenga esclusivamente attraverso l'acquisizione di conoscenza preesistente.

KlinK ritiene che pur essendo essenziale l'accesso alla conoscenza preesistente, c'è bisogno di sostenere le persone, le comunità di pratica e le organizzazioni a sviluppare la capacità di comprendere e anticipare il cambiamento e a produrre nuova conoscenza.

In questo contesto il trasferimento e l'acquisizione di conoscenza acquistano un nuovo senso: se prima si trattava di apprendere ciò che era conosciuto, ora diventa centrale apprendere ciò che non è conosciuto. [Ogden, 1995]

Quando questo cambiamento si manifesta la società ha bisogno di navigatori della conoscenza che hanno il compito di inventare continuamente nuovi modi navigare, e tra questi il fatto che per apprendere l'ignoto navigando le conoscenze disponibili bisogna sfruttare consapevolmente il principio che il nuovo emerge attraverso combinazioni (emergence of novelty by combination). [Georgescu, 1971] [Pagels, 1989] [Wolfram, 2002]

Le combinazioni fertili non sono note a priori, ma sono favorite se si coltivano i fattori principali della knowledge economy:

• utilizzo estensivo delle innovazioni scientifiche e tecnologiche;
• comunicazione rapida e senza ostacoli delle informazioni (connettività e accessibilità);
• centralità del value making (qual è il valore aggiunto che si crea? qual è la dissipazione che si riduce? qual è l'incremento di rendimento? e di efficacia?);
• centralità del relation-making, cioè - nell'interpretazione di KlinK – lo stabilire relazioni fondate su esternalità (come la fiducia o la reputazione professionale) che amplificano le cooperazioni e riducono l'onere burocratico;
• centralità del decision-making, inteso come assunzione trasparente di responsabilità e di rischi, sulla base di principi (criteri) dichiarati (ed equi), della consapevole distinzione tra esperimento e atto terminale, tra agenda e nonagenda;
• spersonalizzazione del monitoring delle operazioni attraverso sistemi facilitanti di trattamento delle informazioni e che rispettino i principi della minimizzazione del costo del controllo e di ottimizzazione del comportamento del sistema nell'orizzonte di programmazione;
• personalizzazione del management, feedback and control, attribuendo maggiori responsabilità e autorità decisionali ai gestori;
• centralità della soddisfazione dei bisogni del cliente, attribuendo al cliente stesso la responsabilità della scelta tra soluzioni sostenibili (imparare a pescare) e soluzioni contingenti (il pesce);
• divisione del lavoro meno gerarchica, cioè riduzione del numero di livelli gerarchici e aumento delle responsabilità e autorità dei delegati;
• costante aggiornamento dei nuovi profili occupazionali necessari, indipendentemente dalle qualifiche standard in uso e con rinuncia esplicita al credenzialismo (sostituito dall'uso esplicito e dichiarato di verifiche di competenza);
• costante ricerca, definizione e correzione dei nuovi requisiti di competenza, formulando indicatori e criteri di valutazione;
• priorità alla multicompetenza: l'importanza della specializzazione diminuisce perché aumenta grandemente il numero dei campi specialistici con i quali occorre aver confidenza; meno specializzazione perché servono molte specializzazioni.